適性検査、および従業員のメンタルヘルス支援のコンサルティングという事業領域が明確になったことでブランド力がより高まり、アトラクス ヒューマネージは順調に立ち上がりました。

また、EAP事業では、従業員の方々が自己のメンタルヘルス状況をチェックできるストレスマネジメント検査『Co-Labo』も開発しました。

そこで、メンバー全員と面談し、彼らのやる気を確認した上で、組織の再構築、本来の意味での“リストラ”に着手しました。まず私が打ち出したのは、効率よく仕事ができる体制ができあがるまで「営業はしない！ノルマ廃止！」という、普通の経営者なら絶対にしない大胆な施策でした。さらには、赤字決算にもかかわらず、社員を増員しました。そして、皆で知恵を絞って、マニュアルの整備をはじめとする業務の標準化を図りました。ある時、それまで打ち出した施策を数えてみたら、驚いたことに100を超えていましたが、それぐらい次々とリストラ策を打ち出したわけです。取り組みは徐々に功を奏し、次年度は、運用ミスは減少し、退職者も減りました。また利益を出すこともできました。残業も辞めていく仲間も減り、黒字決算を達成できたことで、後ろ向きだったメンバーの士気もどんどん上がり、２年後にはまったく別の組織に生まれ変わりました。

また多くの企業の選考プロセスを支援させていただいた中で培われたノウハウに基づき開発された選考管理システム『i-web』は、採用ソリューション事業部の主力商品となりました。

このように、「分社化」と「事業の再構築」により、ようやくアトラクスの人材事業が成長軌道に乗ったところ、またまた思いもよらない事件が起きました。