入社4年目の頃、私は生産能力の向上という課題に取り組みました。春先の行楽シーズンなど、主力商品である串付きフランクフルトの需要が急増する時期があります。当時、製造ラインは2つありましたが、1つはメインとして稼働し、もう1つは予備のサブラインとして、繁忙期以外はほとんど使われていませんでした。私は、このサブラインを常時稼働レベルまで引き上げ、メインラインと同等の生産能力を持たせれば、繁忙期の負荷を大幅に分散できると考えました。 
しかし、現場の反応は当初、慎重なものでした。ベテランのパートタイマーの方々からは、長年の慣習と異なる運用に対して、負担増を懸念する声が上がりました。不慣れなラインでの作業に対する不安は当然のことです。 
私は一方的に指示を出すのではなく、まず「なぜこの変更が必要なのか」という目的を丁寧に説明し続けました。そして何より重要だったのは、一度始めた施策を途中で投げ出さないことでした。運用中に発生した細かな不具合や要望には一つひとつ耳を傾け、その都度対応策を講じる姿勢を徹底しました。日々の小さな信頼の積み重ねが、やがて現場の協力を引き出すことにつながりました。結果としてサブラインの完全稼働が実現し、繁忙期の生産能力は飛躍的に向上しました。この経験から、現場改善とはシステムを変えるだけでなく、共に働く人々の納得感を作るプロセスであると学びました。 

工場は今、自動化とデータ活用の過渡期にあります。私の担当する現場でも、AIを用いた自動検品システムのテスト導入が進んでいます。これまでは人の目に頼っていたチェック工程を、画像認識技術によって自動化する試みです。複数のパートナー企業から提案を受け、実際に現場でテスト機を稼働させながら、実運用に向けた検証を行っています。 
こうした新しい技術を導入する際も、重要になるのは現場の視点です。理論上は優れたシステムであっても、実際の運用フローに適合しなければ意味がありません。私は現場管理者として、作業者の生の声と、会社が求める効率化の狭間に立ち、実効性のある導入計画を模索しています。 
現在は、私がこれまで培ってきた業務知識や改善ノウハウを、後輩社員に引き継ぐことにも力を入れています。現場管理の仕事は、属人的になりがちな側面がありますが、それを仕組み化し、誰が担当しても高品質な生産が維持できる体制を作ることが目標です。私自身は、現場という視点だけでなく、工場全体の生産戦略を俯瞰する立場へとステップアップすることを見据えています。